Les compétences administratives que les dirigeants sous-estiment au moment de recruter

Un dirigeant recrute rarement un profil administratif avec enthousiasme. Il le fait parce que la pile de dossiers déborde, parce que le cabinet comptable réclame des pièces pour la troisième fois, ou parce qu’un salarié est parti en emportant avec lui la seule personne qui savait où se trouvaient les contrats. L’annonce se rédige en vingt minutes, souvent en reprenant celle du poste précédent. Elle demande de la rigueur, de la polyvalence, la maîtrise du pack Office et un bon relationnel.

Trois mois plus tard, le même dirigeant découvre qu’une déclaration est partie en retard, qu’un contrat à durée déterminée s’est transformé en contrat à durée indéterminée sans que personne ne s’en aperçoive, ou qu’un salarié réclame un rappel de salaire au titre d’une prime prévue par la convention collective dont l’entreprise ignorait l’existence. Le problème n’est presque jamais le sérieux de la personne recrutée. C’est l’écart entre ce que l’annonce décrivait et ce que le poste exigeait réellement.

Ce qu’on écrit dans l’annonce, et ce que le poste exige vraiment

La polyvalence administrative est un mot valise. Derrière, il y a en réalité trois familles de compétences qui n’ont presque rien à voir entre elles.

La première est l’organisation : classer, relancer, tenir un échéancier, ne rien perdre. C’est celle que les dirigeants évaluent le mieux en entretien, parce qu’elle se voit dans le parcours et se raconte facilement.

La deuxième est la technicité réglementaire : savoir qu’une déclaration préalable à l’embauche doit partir avant l’arrivée du salarié, qu’un renouvellement de période d’essai suppose un écrit et l’accord du salarié, qu’un arrêt de travail déclenche un signalement en cours de mois et pas seulement une ligne sur le bulletin du mois suivant. Cette compétence-là ne se devine pas. Elle s’acquiert, et c’est précisément l’objet des cursus qui préparent à former un salarié à la gestion de la paie plutôt que de le laisser apprendre dans l’urgence comme celui que propose EFC Formation : https://www.efcformation.com/formations/titre-professionnel-gestionnaire-de-paie.

La troisième est la capacité à alerter. Un bon profil administratif ne se contente pas d’exécuter, il lève la main avant que le problème coûte de l’argent. C’est la compétence la plus rare et la moins mesurée.

À retenir :

• Polyvalent ne veut rien dire tant qu’on n’a pas listé les cinq tâches qui, si elles sont mal faites, coûtent cher.
• L’organisation se repère en entretien, la technicité réglementaire non.
• La capacité à alerter vaut souvent plus que la vitesse d’exécution.

La paie, ce n’est pas de la saisie

C’est l’angle mort le plus fréquent. Beaucoup de dirigeants considèrent la paie comme une opération de recopie : on prend les heures, on les entre dans le logiciel, le bulletin sort.

La réalité est différente. Un salarié tombe malade sept jours à cheval sur deux mois. La retenue pour absence peut se calculer selon plusieurs méthodes, et selon celle retenue, le salarié perd ou gagne quelques dizaines d’euros, avec un effet différent si le mois compte vingt ou vingt-trois jours ouvrés. Le cas de la subrogation vient s’ajouter, puisqu’il faut décider si l’entreprise avance les indemnités journalières et les récupère, ou non. Rien de tout cela n’est de la saisie.

Autre exemple concret. Une entreprise embauche un premier cadre. Personne ne pense à la cotisation de prévoyance obligatoire pour les cadres, prévue par les accords nationaux et assise sur la première tranche de rémunération. Elle n’est pas appliquée pendant deux ans. Si un accident survient dans ce laps de temps, l’employeur peut se retrouver à devoir verser lui-même l’équivalent des prestations qui auraient dû être couvertes. Le montant en jeu dépasse de très loin le coût d’une formation.

Le droit conventionnel, angle mort numéro un

Presque toutes les entreprises relèvent d’une convention collective. Beaucoup de dirigeants savent laquelle. Peu savent ce qu’elle contient.

Une convention peut imposer une prime d’ancienneté, une classification avec des minima supérieurs au salaire minimum légal, des jours pour événements familiaux plus généreux que le code du travail, un délai de prévenance différent, une majoration d’heures supplémentaires spécifique. Ces règles s’appliquent, que l’employeur les connaisse ou non.

Le scénario classique : un salarié consulte un site spécialisé, découvre qu’il aurait dû percevoir une prime d’ancienneté depuis trois ans, et réclame. La prescription en matière de salaire permet de remonter plusieurs années en arrière. Sur un effectif de quinze personnes concernées par la même erreur, l’addition devient un vrai sujet de trésorerie.

Un profil administratif formé sait où chercher, sait lire une grille de classification, sait repérer qu’un poste a évolué et que le coefficient doit suivre. Un profil non formé applique ce qu’on lui a montré le premier jour.

À retenir :

• La convention collective s’applique même si personne ne l’a lue.
• Les erreurs de paie ne se voient pas tout de suite, elles se découvrent d’un coup et rétroactivement.
• Le coût d’un rattrapage dépasse presque toujours le coût de la montée en compétence.

Les compétences qui ne se voient pas sur un CV

Quelques éléments méritent d’être testés en entretien, plutôt que présumés.

La lecture d’un document réglementaire. Donnez un extrait de votre convention collective et demandez ce que la personne en comprend pour un cas concret. Vous verrez immédiatement si elle sait naviguer dans un texte.

La gestion des échéances récurrentes. Demandez comment elle organiserait un mois type avec les déclarations sociales, la TVA, les relances clients et les visites médicales à programmer. Les réponses vagues sont un signal.

La discrétion. Le poste donne accès aux salaires, aux arrêts de travail, parfois aux difficultés personnelles des collègues. C’est un sujet à aborder explicitement, pas à espérer.

La relation avec les tiers. Cabinet comptable, organisme de prévoyance, médecine du travail, France Travail. Une partie du travail consiste à obtenir des réponses de structures lentes. Cela demande une ténacité qui n’apparaît sur aucun CV.

Recruter ou faire monter en compétence quelqu’un déjà en place

La question mérite d’être posée avant de publier l’annonce. Dans beaucoup de PME, il existe déjà une personne qui connaît l’entreprise, les clients, les habitudes, et à qui il manque uniquement la partie technique. Recruter à l’extérieur, c’est acheter la technicité et perdre la connaissance du terrain. Former en interne, c’est l’inverse.

Le calcul n’est pas seulement financier. Une formation en gestion de la paie ou en gestion administrative s’étale sur plusieurs mois, souvent à distance et compatible avec le poste occupé. Pendant ce temps, l’activité continue. Un recrutement externe, lui, suppose un délai de sourcing, une période d’essai et un temps d’intégration pendant lequel la personne ne produit pas encore.

Le bon réflexe consiste à lister les cinq tâches critiques du poste, à évaluer honnêtement lesquelles sont déjà couvertes en interne, et à ne recruter que sur l’écart réel. C’est moins spectaculaire qu’une annonce, mais nettement plus efficace.